物流配送中心的成本控製

二十世紀（jì）九十年代以後，我國的物流配送業有了較大（dà）發展（zhǎn）。近（jìn）年來，許多大中城市都開始興建物流配送中心，物流基礎設（shè）施逐漸得到改善，整體物流技術水平也（yě）開始得到提高。但仍存（cún）在許（xǔ）多問題需要解決（jué），比如成本過高，效率（lǜ）低下等。要在努力提高服務（wù）水（shuǐ）平的情況下，對（duì）物流成本進行預測、計劃、分析和控製，減（jiǎn）少到最低限度，以（yǐ）達到預期的物流成本目標（biāo）。為此提出（chū）實際（jì）的對策建議來控製不必要的（de）成本開支，以增（zēng）強競爭力，提高經濟效益。

01物流配送中心的成本控製存在的問題及分析

隨著現代物流的（de）不斷發展（zhǎn），人們對物（wù）流配送中（zhōng）心的認識也在不斷提高。我國是發展中國家，要（yào）借鑒發達國（guó）家的經驗和利用現代（dài）化的（de）設施，發展有（yǒu）中國特色的新型物流配送中心。隨著電子商務的日益普及，中國的物流（liú）配（pèi）送業一定會按照（zhào）新型物流配（pèi）送中心的方向發展。由於我國物流業處（chù）於發展階（jiē）段，麵臨著許多問題，製約著配送中心的發展，大體有以（yǐ）下幾個方麵：

1.1 物流及其（qí）成本意識淡薄

在歐美、日本等發達國家，物流理念早己深入人心。而在我國（guó），絕大多數企業物流成本管理的理念仍比較薄（báo）弱，大采（cǎi）購、小批發、重商流、輕物流的觀念在人們頭腦中仍有較深的痕跡。企業（yè）對物流的理（lǐ）解僅限於運輸、倉儲等低增值業務，沒有樹立現代物流意識，沒有將物流看成優（yōu）化生產過程、強化市場經營（yíng）的關鍵，而將物流活動置於附屬地位。另外，在物流的服（fú）務（wù）意識等方麵也與發達國家存在很大的差距，企業決策者缺乏長遠的戰略眼光，他們往往把物流服務看成是一種成本，認（rèn）為是（shì）對顧客的（de）貢獻，沒有看到隱藏在成本後麵的巨大（dà）商機。

1.2 配送（sòng）中心的服務水（shuǐ）平和效率低

現有的物流配送中（zhōng）心普遍基礎設施（shī）落後，管（guǎn）理方式粗放，功能單一，並且處於數（shù）量擴張階段，物流（liú）行業進入（rù）門檻低（dī），監管分散，科技含量低下，“小、散、差、弱”的（de）主體格局製約了行業整體競爭力的提升。配（pèi）送中心的專業（yè）化操作水平不高，物流配送環節中各種運（yùn）輸方式之間裝備標準不統一，增加了（le）物流配送的無效作業環節，使物流配送速度低，配送成本高。

1.3 物流信息技術能力差，信息化水平偏低

一是物流配送中心的信息係統大部分都是應用（yòng）於基本的日常業務（wù）管理，係統（tǒng）的功能處於較低層次，而且各物流企（qǐ）業信（xìn）息化（huà）標準不統一，存在重複（fù）錄入問題（tí），導致人力成本高。

二是對信息係統的引用和應用滯（zhì）後，信（xìn）息交換渠道不暢通，信（xìn）息資源（yuán）分散，不利於資源整合，信（xìn）息的共（gòng）享度（dù）和利用（yòng）率偏低。

三是物流人員水平太低，不能對物流數據進行合理分析和（hé）利用，更談不上利用數據進行（háng）科學的決策，使得物流運作效率低，成本高。

1.4 物流成（chéng）本的管理和核（hé）算方（fāng）法不合理

一是物流成本管理方（fāng）法不合理。傳統的成本管理方式主要依靠對企業內部物流活動（dòng）的分析,為管理者提供成本信息,很少注意外部環境的變化，對（duì）企業外部價值鏈研究不夠，是一（yī）個較為封閉的內部決策支持係統，麵對多變的市場環境和麵臨（lín）更大的生（shēng）存風險，隻重視業務發展而（ér）忽視風險防範，隻重視顯性成本而忽視隱形成本，在發展業（yè）務中缺乏必要的審慎，增大了（le）風險防範的成本。

二是物流成本核（hé）算不規範。首（shǒu）先，成本概念不明確。目前我國企業（yè）現行的會計製度中，沒有單獨的科目核算物流企業成本，一般物流成本的各個項目分散在物流企業成本核算的不同會計賬戶（hù）中，較難對物流企業發生（shēng）的各種費（fèi）用做出明確（què）、全麵的計算與分析，也無法（fǎ）為（wéi）企業經營決策提供真實（shí）可靠的數據支持。其次，各物流企業成本核算標（biāo）準不統一。對物流成本（běn）的計（jì）算是根據自己的理解來把握，缺乏統一的統計口徑，這種隨意性和計算方法（fǎ）的局限性使物流（liú）企業所計算出（chū）來的成本數據缺乏科學性和權威性，也不利於對物流企業的經營業績、管理效率和發展前景進行評估和決策。

三是能熟練（liàn）測度和管理物流成本的人才欠缺，缺乏專業的物流成本核算（suàn）和管理人員，導致物流運營成本偏高。

1.5 忽視物流配送活動的過程管理

由於配送過程涉及集貨、分揀、配貨、配裝、配送運輸、送達服務、配送加工及回（huí）程等一係列環節，如果這個鏈條上某個環節出現不協調，就有可能使大部分鏈條（tiáo）運轉停滯，準（zhǔn）點供貨和零庫存等目標都無法實現。而（ér）且，物流各（gè）成本之（zhī）間（jiān）存在效益（yì）背（bèi）反現象，如（rú）果隻關注某些環節的費用，也不會降低（dī）整體費用。目（mù）前，絕大多數配送中心（xīn）還沒有真正對配送鏈條的各環（huán）節、各作業點進行分析、調整、優化，導致配送作業過程（chéng）效率低下、差錯率和貨損率居高不下，從而使配送成（chéng）本增高。

1.6 專業物流人才缺乏，管（guǎn）理水平低

我國物流人才短缺（quē）已經是一個（gè）不爭的事實，在高等院校中開設物流專業本科及以上層次的（de）教育規模很小，職業教育尤其貧乏。缺乏（fá）真正掌握現代物流知識，尤其是全麵的經濟物流管理等（děng）知識的物流專才。由於總體物流從業人員素質（zhì）較低，大（dà）多數物流企業管理缺乏科學的運作（zuò）和決（jué）策過程，導致物流企業內部管理混亂，並且物流設施設備落後，從而造成物流企業運作成本過高。即使有高素質的人才，但是（shì）能否能夠提（tí）供良好的工作（zuò）環境（jìng）和相應（yīng）的薪酬福利待遇（yù）留（liú）住人才（cái）也是問題。

02物流配（pèi）送中心成本控製的對策建議

在物流活動中，物流配送中心起著協調（diào）組織（zhī）、調度控製、利（lì）益共享和執行主要職能的（de）中心樞紐作（zuò）用。物流配送中心是企業家在微觀流通領域“零庫存”夢想得以實（shí）現的前提，是（shì）整個物流係統的信息傳遞、收集、處理和發送的集中地，使（shǐ）整個物流網絡各成員做（zuò）到關鍵（jiàn）信（xìn）息共（gòng）享、物流實時控製，以提高供貨、需求預測精度和服務質量。因此，對成本控製至關（guān）重要，應尋求有（yǒu）效（xiào）措施在保（bǎo）證物流配送中心正常運作的前提下降低成本。

2.1 合理設計規劃配送中心

物流配送中心是物流係（xì）統的重要組成部分。配送中心合理選址的目的是為了最大限度地增加物流企業的經濟效益。科（kē）學合理的選址不僅能夠減少貨物運輸費（fèi）用，大（dà）幅度地降低運營成（chéng）本，而且能為客戶帶來方便快捷（jié）的服務。物流配送中（zhōng）心的選址是一個複雜的多目標決策問題，由於目（mù）標間存在矛盾性和不（bú）可公開性，所以如何確定配送（sòng）中心倉儲設施的最佳地址（zhǐ），是物流企業亟待解（jiě）決的問題（tí）。

配送中心是一個係統工程，配送中心的規劃（huá）與設（shè）計（jì）可分為策劃構想、總體設計、方案評估、籌備實（shí）施等步驟。策劃構想階段要（yào）對建設配送中心的必要性、意義、目的、可行性（xìng）等問題進行構（gòu）思、探討、考證和調查研（yán）究。要對配送中心的選址、係統結構、功能與目標、可靠性、可操作性、安全性、經濟性、可持續性（xìng）等重大事項進行嚴格細（xì）致的檢（jiǎn）查確認（rèn），同（tóng）時還（hái）要（yào）對配送中心的外圍條件，如交通網絡、客戶分布、客源和貨源（yuán）、貨（huò）物流向、政策優勢、土地征用、人力資源、環境要求等做進一步詳細地研究。

2.2 加強配（pèi）送中（zhōng）心信息化建設（shè）

信息化建設是發展物流的製高點，物流的效（xiào）率在很大程度上取（qǔ）決於信息技術的（de）應用程度。現代物（wù）流（liú）成本（běn）管理強調並依賴先進的計（jì）算機信息係統，並借助互聯網技術（shù）和（hé）現代（dài）信息（xī）技術（shù），建立高效自動的物流信息係統來實現對物（wù）流成本（běn）的管理（lǐ），從而（ér）提高企業（yè）物（wù）流運（yùn）營效率和管理水平，獲得物流成本方麵（miàn）的（de）管理和技術優勢。

一（yī）是加強自動識別技術的（de）開發與應用。推（tuī）廣條碼技術和電子標（biāo）簽的使用，提高入（rù）貨和發貨時商品檢驗的效率。

二是提高配送作業的自動化程度，削減作業人員（yuán），降低人力成本。

三是建立（lì）一套完整的數據采集、分析及處理（lǐ）係統，有效地提供集（jí）成化的數據，支撐各種決策分析，以提高物流企業對（duì）市場的反應能力（lì）。

四是引入供應鏈管理，加強信息機構的網絡化建設。通過客（kè）戶和供應商的信息共享，增加物流信息的覆蓋（gài）率，分別對外（wài）部和內部的物流進行流程分析和優化整合，降（jiàng）低配送（sòng）中心的管理費用，提高物流運作效率，降低配送成本。

2.3 選（xuǎn）擇合理的配送（sòng）路線

選擇配送（sòng）線路就是了解每輛（liàng）車負責配送的具體客戶後，如何以最快的速度完成（chéng）對這些貨物的配送，即如何選擇配送距離短、配送時（shí）間短（duǎn）、配送成本低的線路。這（zhè）需根據客戶的具體位置、沿途的交通情況等做出優化選擇和判斷。除此之（zhī）外，還必須考慮有些客（kè）戶或其所在（zài）地點環境對送貨時間、車型等方麵的特殊要求，如有些客戶不在中午或晚上收貨（huò），有些道路在（zài）某（mǒu）高峰期實行特別的交通管製等。

2.4 選擇合理配送策略（luè）

一（yī）是采用混合配送模式。將配送業務一（yī）部分由自己完成，另（lìng）一部分則外包給其他物流（liú）公司完成，這種（zhǒng）策略適合產品品種多變、規格不一、銷（xiāo）量不等等情況。這樣（yàng），企業可以合理安排資源，發揮自身的（de）優勢（shì），降低物流配送成（chéng）本。

二是采用協同配送模式，把（bǎ）幾個配送中心聯合起來，集（jí）小量為大量，共同利用同一設施進行配送。采用先進的物流（liú）信息及網絡技術，在中心機（jī）構（gòu）的（de）統一指（zhǐ）揮和調度下，共同對某一個或某幾（jǐ）個客戶提（tí）供係列化的配送服務，降低配送成本。目前，大部（bù）分物流配送中心普遍（biàn）存在規模小，技（jì）術裝備落（luò）後，配送率不高等問題，采用協同配送模式可以整合（hé）資源（yuán），實現規模效應，而且（qiě）還可以避免在行駛過程中出現交錯（cuò）往返（fǎn），交通擁擠，環境汙染等問題。

三是采用差異（yì）化配送模式。現在物（wù）流企業的配送趨向於多品種、小（xiǎo）批量（liàng）的配送。如果所有產品按照同一標準的顧客服務水平來配送，就（jiù）會增（zēng）加不必要的（de）配送成本。因此，應（yīng）該根據產品的特點、銷售水平，來設置不同的庫存、不同的運輸方式以（yǐ）及不同的儲存地點進行配送（sòng）。

另外，中小物流配送（sòng）中心還可（kě）以向顧客提供（gòng）除配送以外的延伸服務。例如，設備安裝、貨運代理，倉（cāng）儲保管（guǎn）等服務，增加利潤，減少成本。

四是可以選擇（zé）夜（yè）間配送模式。雖然我國交通基礎實施規模迅速擴大，但交（jiāo）通運輸業的發展仍趕不上社會和經濟發展的需要。因此，推行夜間配送，可以避（bì）免交通阻塞，提高配送速度，降（jiàng）低配送成本。特別是對冷鏈食品的配送，要求其盡可能要在相對較低的溫度條件下接卸貨物，若在白天擁擠不堪的交通環境下運（yùn）輸、卸車，既降低運輸（shū）效率，又浪費能（néng）源，還可能會導致產品變質，提高（gāo）運營成本。

2.5 控製退貨現象的發（fā）生

退貨成本也（yě）是配送中心物流成本中一個重要的組（zǔ）成部分（fèn），它往往占有相（xiàng）當大的比重。退貨成本之（zhī）所以成（chéng）為（wéi）主要的物流成本，是因為隨著退貨會產生一係列的物流費（fèi）、退貨（huò）商品損傷或滯銷而產生的費用（yòng）以及處理退貨商品所需的人工費用等各種事務性費用（yòng），而退貨方如不（bú）承擔商品退貨產生的損失，將很隨意地退回商品，這就（jiù）需要企（qǐ）業專門研究製定退貨的相關（guān）管理對策。在製度上還必須明（míng）確（què）劃分產生退貨的責任。諸如，是發貨（huò）業務人員因為商品數量（liàng）、品（pǐn）種與顧客要求不一致（zhì）而造成的退貨就應該由發貨業務人員承擔（dān）相應的損失（shī）;由於錯誤（wù）配送而造成的退貨就應當由運輸者承擔。

2.6 快速反應

在一般的配送計劃安排中,大多數的庫存是（shì）根（gēn）據市場預期需求設置的，這樣就存在著預測風險，當預測量與實際需求量不符時，就出現庫（kù）存過多或過少的情（qíng）況，從而增加配送成本。快速反應是指物流企業麵對多品種、小批量的買方市場（chǎng），不是儲備了大量（liàng）的配送產品，而是準（zhǔn）備了各種要素，比如倉儲能力、配送運輸（shū）能力和簡單的流通（tōng）加工（gōng）能力等，在客（kè）戶提出配送要求時，以最快的速度抽取所需（xū）配送要素，提供高效率的配送服務（wù）。

快速反應的基本思想是為了在以時間為基礎的競爭（zhēng）中占據優勢（shì），建立（lì）一套對（duì）市場環境能夠反應（yīng）敏捷和（hé）迅速的配送係（xì）統。因此，快速（sù）反應是信息係統（tǒng）和JIT(準時（shí）製生產方式，Just In Time，簡稱JIT)物流結合起來（lái）實現在（zài）特定（dìng）的時間和特定的地點將產品交予客戶的（de）產物，它主要是依（yī）靠信息技術的發展，特別是電子數據交換、條形碼和帶有激光掃描（miáo）儀的電子銷售點係統等技術的使用。快速反應的一個特點就是通過係統處理（lǐ）速（sù）度的加快可以減少大量的配送前置時間，從而減少庫存量，降低配送成本。

2.7 加（jiā）強物流人才培養，降低（dī）人工成（chéng）本（běn）

首先，應創新物流人才培養模式。優化物流類專業的（de）高等（děng）教育體製，完善職（zhí）業資格認證製度，發展職業教育，強化在職（zhí）人（rén）員的崗位培訓（xùn），提高物（wù）流配送從業員素質。在保證質量的前提下，為顧客提供一個更（gèng）好的服務，讓人感到滿意又親切。

其次，大力發（fā）展多層次、多樣化的人才培訓。通過（guò）“請進來”、“走出去（qù）”等方式，加強與國外物流教育與培（péi）訓機（jī）構的聯合與合作，學習先進的（de）物（wù）流技術及物流管理經驗，加快培養一批職業（yè）化、現代化、國際化的物流企業家，建立一支物流職業經理人隊伍。

再次，造（zào）就有利於發揮（huī）人才才（cái）能（néng）的機製，通過人事管（guǎn）理製度、分配製度的改革（gé），吸納人才、留住（zhù）人才，並（bìng）做到人（rén）盡（jìn）其才，才盡其（qí）用。人才的合理利用可以有效地（dì）降低企業的“人工成本（běn）”，增加企業利潤。

03總結

本文對配送中心存在的問題進行了剖析，提出了控製成本的對策（cè），對未來的改進具有一定的指導意義。配送中心物流成本控（kòng）製關係（xì）到企業成本競爭優勢的建立和利潤水平。物流成本已經成（chéng）為當前經（jīng）濟新的（de）增長點，但是由於當前我國對物流活動的研（yán）究（jiū）還不完善，對（duì）物流成本的揭示（shì）還不夠透徹，物（wù）流方（fāng）麵的浪費無法得到有效控製，因此物流成本控製（zhì）還未真正進（jìn）入科學管理階（jiē）段，進而也影響了現代企業管理的水平。對物流配送中心（xīn）成本控製進行研（yán）究有著較為實用的價（jià）值。

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