新消費時代（dài），如何建（jiàn）立效率與體驗的履約護（hù）城河？

   近期，零售快消市場熱鬧非凡，幾大線上平台在爭相角逐外（wài）賣和閃購（gòu）領域，戰火愈演（yǎn）愈烈。與此同時，零食折扣店領（lǐng）域也掀起了（le）上市潮，三隻鬆鼠（shǔ）和鳴鳴很忙紛紛向港股（gǔ）遞交招股書，意味著硬折（shé）扣模式正在走向市場的中心舞台（tái）。此外，泡泡瑪特憑借旗下Labubu等“超級IP”，在年輕人（rén）中掀起搶購熱潮，兩個月（yuè）市值便飆升千億元，成為行業焦點。

  商流變革：新型深（shēn）度分銷（xiāo）模式

  這三起事（shì）件絕非偶然（rán），它們是零售快消市場（chǎng）變遷（qiān）的縮（suō）影。近幾年，快消渠道加速多元化，即時零售、連鎖折扣店、倉儲會員超市等新興業態如雨後春筍般湧現，小型化、社區近場化趨勢愈發明顯（xiǎn），履約方式也呈現倉店一體、前置倉等多種形式。下沉市（shì）場更是成為增長的核心引擎。消費市場的整體態勢也印證了這一點：今年一季度，盡管消費價格有（yǒu）所下降，但消費總（zǒng）額依然保持上漲，線上渠道（dào）增長突出，鎮、縣級市和縣（xiàn）的增長幅度尤為顯著。

  對此，羅（luó）戈研（yán）究院長（zhǎng）潘永剛認為當前快消渠道零售業態的演變有三大變化（huà）。首先，快（kuài）消品行業正逐步（bù）從（cóng）品牌主導轉向消（xiāo）費者主導，更貼近消費者的（de）零售商開始扮演用戶代言人的角色，以需求（qiú）驅動選品與（yǔ）運營。其（qí）次，傳統的“大單品”策略逐漸讓位（wèi）於對核心品類的精簡聚焦，並通過場景化組合滿足不同（tóng）需求。最後，供（gòng）應鏈模式也發生了根本性轉變，從過去依賴傳統商超、經銷商網絡的高成本（běn）壓貨長鏈模式（shì），向廠店直供、自有品牌崛起的短鏈模式過渡。

  種種變化，也指向快消渠道運營正在經曆（lì）迭代升級。潘永剛（gāng）指出，當前（qián）部分企業正從傳統分銷模（mó）式（shì）向依托工廠倉直接履約的深度分銷模式轉型，而一些先行者已邁入依托終端店/倉的消費者即時服務（wù）的新型深度分銷模式階段。

  而麵對這場渠道演變，品牌商麵臨（lín）著諸多挑戰：難以覆蓋全客群、渠道（dào）推力減弱、消費者需求碎片（piàn）化、平台寡頭化掀起並購潮（cháo）等問題。

  在這樣的背景下，品牌商必須調（diào）整供應鏈策略（luè），從供應（yīng）鏈計劃和執行層麵進（jìn）行全方位的變革。其中，全渠道布局成為（wéi）滿足不同客戶群體需求的關（guān）鍵。而布局的關鍵在於離不開（kāi）對用戶需求的精準傳遞和數字化技術的深度應用。同時品牌（pái）商也不再隻是被動接受訂單，而需要主動（dòng）創造消費場景，基於場景重構商品組合和履約網（wǎng）絡。這（zhè）也（yě）意味著（zhe）品牌商需要具備動態平衡庫存的能力，即構建動態韌性的供應鏈履約網絡底盤。

  物流底盤：動態韌性供應鏈履約網絡的煉成之路

  那麽，如何（hé）構建動態的（de）供應鏈履約（yuē）網絡（luò）底盤，打造動（dòng）態的倉網模型，以快速（sù）賦能全渠道，實現多日達、當日達、甚（shèn）至是半小（xiǎo）時達等不同場景的履約需求?

  在近日（rì）舉辦的快（kuài）消品供應鏈數智化升級私享會（huì）上，一（yī）個引人注目（mù）的案例向業界展示了寶貴的經驗——頂通物流的營業總監許（xǔ）娟詳細分享了構建動態供應（yīng）鏈履約網絡底盤的實戰（zhàn）經驗。

  1998年至2016年，傳統（tǒng）線下渠道如經銷（xiāo）商、大賣場（chǎng）主導快消市場，當時（shí）物流體係尚未成熟，存在層級多、效率低、成本高等（děng）問題。也正是1998年，頂（dǐng）通物流成立，依托深度分銷模式康（kāng）師傅的資源，建立核心城市的倉配網絡，導入WMS、TMS及ERP係統，服務商超、便（biàn）利店和特殊渠道，奠定了全網覆蓋、全渠道布局的能力。

  2017年至2022年，渠（qú）道多（duō）元化趨勢顯現，傳統（tǒng）線下渠道仍占主導，但電商占比迅速上（shàng）升，滲透率（lǜ）開始超過15%，同時呈現渠道下沉趨勢，區域分倉和前置倉模（mó）式興起，物流時效性和服務品質要求提高。頂通物流曆經兩年，倉網覆蓋全國80%的地級市，將配送時（shí）效提升至“D+1”標準。這一（yī）階段，頂通物流開始搭建數字化供應鏈（liàn）中台，通過數智係（xì）統實（shí）現庫存動態調控，不僅終端深度觸達下（xià）沉市（shì）場（chǎng），新零售渠道覆蓋30萬+終端，還開始幫助國際品牌快速拓展（zhǎn）市場。

  2023年至今，快消市（shì）場開始步入全渠（qú）道（dào）化發（fā）展，即時零售、折（shé）扣店等新興渠道迅速增長。頂通開始服務於（yú）鳴鳴很忙（máng）、美團閃購包（bāo）括歪馬送酒等熱門零售模式，通過全國270個城市的（de）400個倉，其全渠道倉配網絡可覆蓋全國（guó）98%的核心商圈。麵對碎片（piàn）化訂單（dān）激增，彈性供應鏈需（xū）求的（de）挑戰，頂通加強倉（cāng）配資源池和數智化能力（lì），升級物流追蹤與電子回單，以適應訂（dìng）單碎片（piàn）化和個性化（huà）服務需求。

  通過以上三個階段，頂通成功經曆了快消（xiāo）品渠（qú）道從（cóng）傳統線下到多元化，再到全渠（qú）道化的演變，也就是具備了從服務依托工廠倉直接履約深度分銷模式到服務前置零售（shòu）等新型深度分銷模式的能力，建立了一個（gè）動（dòng）態韌性的供（gòng）應鏈履約（yuē）網（wǎng）絡底盤。

  價值衡量：韌性供應鏈服務體係（xì）難以複製

  然而，從現實情況（kuàng）看（kàn），頂通的經驗難以複製。首先，普通企業要達到這樣的（de）倉網覆（fù）蓋密度和服務深度，需要付出巨大的時間和資源（yuán）成本，從全國範圍看，擁有百倉以上物流網（wǎng）絡的（de）企業屈指可數。其次，即使在全國（guó）建立了複（fù）雜的倉網模式，企業在實際運營中（zhōng）仍需麵對諸多現實問題，最（zuì）直觀的是並非所有（yǒu）物流企（qǐ）業都能應對全國每個倉庫（kù）的管理、運（yùn）營和發貨（huò）的具體操作。最（zuì）重要的是（shì），曆經近30年，頂通伴隨（suí）渠道變革成（chéng）長，積攢了不（bú）少行業（yè）實戰經驗。

  譬如，在飲品（pǐn）行業，麵對企（qǐ）業（yè）初期業務規模擴張，物流體係暴露出的物流效率低下、配送不準（zhǔn）時、庫存混亂等（děng）問題，頂通從單倉試運營切入，引入倉（cāng）儲（chǔ）管理和運輸調度，迅速提升配送、回單及庫存準時率（lǜ）。渠（qú）道多元化後，企業麵臨訂單碎（suì）片（piàn）化、物流時效不足等（děng）難題，頂通協助其擴展全國倉網，將配送時效提升至“D+1”甚至當日達。當市場增長放緩，企業提出在新（xīn）渠道拓展中的“降本增效”需求，頂通通過全渠道數字化平台，實現供應鏈（liàn）全（quán）流（liú）程可視化，助力客戶實時掌控庫存與訂單（dān），靈活調配資源。

  通過與客戶共同成長、持續進化，頂通協助多家客戶從基礎覆蓋的單倉模式起（qǐ）步，逐步發展（zhǎn）到渠（qú）道深耕的多倉（cāng）模式（shì），最終邁向全場景適配的供應鏈體係，見證了無數個客戶從“跟跑者”到（dào）“領跑者”的蛻變。而對多數企業而言，往往缺乏這樣的行業經驗和敏（mǐn）銳（ruì）度，難以靈活應變各種商流場景的需求。

  總結來看，許娟將頂通韌性供應鏈服務體係的價值和能力進行了（le）三方麵的歸納：全場景覆蓋，即通（tōng）過全國倉網能敏捷響應全渠道的（de）履約需求，提供包括覆蓋（gài）大賣場、便利店、零售極速達等全方麵的服務;生態協同，即頂通鏈接了500多家快消（xiāo）行業的優質生態夥伴，擁有（yǒu）專業的快消生態;智（zhì）能（néng）進化（huà），即通過數字中台和AI驅動（dòng）供應鏈的整（zhěng）體優化。

  值得一提的是，目前頂通正通過AI等技術提升實施與履約效率，增強競爭力，希冀為客戶創造更好的成本優（yōu）勢。會上，頂通物流資訊總監金祺勃（bó）進一步介紹，麵對（duì）當前AI技術浪潮，頂通物流（liú）已在實際業務中應用AI技術。例如，基於物流控製塔實時監控（kòng）倉庫和訂單狀態，結合自然語言交互進行倉庫運輸數據查詢（xún）、KPI指標問答，並自動生成可視化圖表分析（xī）業務（wù）問題。在監控KPI時，若車輛未按時（shí）送達，係統能（néng）利用既有知（zhī）識診斷問（wèn）題，並給出增派車（chē）輛等決策建議。此外，頂（dǐng）通物流還通過機器學習平台對業務數據進行預測建模，如預測業務量變化和資源配置，提供最優解決方案。同時（shí）通過（guò）整合係統知識，建立企業知識庫，提供智能問答和業務指導。

  總結

  當前快（kuài）消品供應鏈正加速從規（guī）模驅動（dòng）轉向效（xiào）率與體驗雙輪驅動，其背後的核心邏（luó）輯正如潘永剛所強調的——"以用戶為（wéi）中心，以數據為紐帶，以場景為戰場"。具備動態韌性履約底盤（pán）的企業，如頂通（tōng）物流已通過（guò）多級倉網（wǎng）、數智化和（hé）場景化響應能力驗證了這一路徑的有效性。回過頭來看，對品牌商（shāng）而言，在新消費時代的競爭中保持優勢的關鍵，在（zài）於重新審視自身供（gòng）應鏈體係或選擇能與用戶需求實時共振的協同夥伴，從而在效率與體驗的博弈中建立（lì）可持（chí）續的護城河。

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