鍋圈，廚房界的蜜雪（xuě）冰城

      誰能想到，靠賣（mài）火鍋食（shí）材起家的鍋圈，竟（jìng）然這麽賺錢。

  近期，鍋圈2025年上半年交出了一份炸裂財報：營收利潤雙增，創上市以（yǐ）來最快增速;門店規模10400家，較去年同期淨（jìng）增740家，重回增長通道。

  近幾年，餐飲行業競爭步入白熱化階段，幾乎所（suǒ）有從業者都切身感（gǎn）受到了生（shēng）存壓力，紛紛放（fàng）緩擴張步伐。

  鍋圈食匯創始人楊明超卻反其道而行之，提出“社區中央廚房”戰略，並（bìng）為公司定下五（wǔ）年（nián）目標：再開1萬家（jiā）店，且專注下（xià）沉市場的深度探索。

  當大廠們（men）還在一二線“卷”前置倉時，鍋圈用14.9元的牛肉片、9.9元的速（sù）烹套餐，把下沉市場變成了自己的主場。

  無論是商業模（mó）式還（hái）是開店速度，鍋圈可以說“廚房界的（de）蜜雪冰城”。而鍋圈衝擊第二（èr）個萬店目標的底氣，離不開食材工廠（chǎng）、冷鏈（liàn）物流、信息化係統（tǒng）等供應鏈建設。

  從"野蠻擴張"邁入"效率為王"，依（yī）靠背後的供應鏈，出海已經在鍋圈的“TO DO LIST”裏。

  01

  鍋圈重回增長周（zhōu）期

  這次的半年報，可謂是鍋圈上市以來營收、利潤最大幅度（dù）增長的成績單。

  財報顯示，鍋圈食（shí）品營收32.4億（yì）元，同比增長21.6%，淨利潤1.9億元，同比增長122.5%，毛利達（dá）7.17億元，同比增長17.8%。

  對於此次（cì）盈利的超預期，公司給出的解釋是“本集（jí）團持（chí）續推動收入增長，疊加（jiā）運營效率的穩步優化。”

  從過往的全年表現來看，鍋圈下半年的業（yè）績往往（wǎng）優於上半年的表現。楊明超在業績發布會透露，今年，鍋（guō）圈首（shǒu）次在5-8月都實現盈利，抹平了淡季（jì）的波穀。

  究其背後原因（yīn），一部分原因在於通過（guò）過去四年發展燒烤產品矩陣，把業績上的“坑”給抹（mò）平（píng）了。未（wèi）來，燒烤產品和（hé）火（huǒ）鍋產品的銷售差距可能會（huì）進一步縮小，從而使得淡、旺季將不（bú）再明顯。

  未來，鍋圈會繼續推（tuī）出以“國民火（huǒ）鍋”為（wéi）定位的套餐計劃，並加強調味料（liào）的滲透營銷，來提高複購和頻次。

  在這一成績背後，外賣大戰的（de）爆發或（huò）許在不經意間為（wéi）鍋圈的線上增長添了一把柴。

  上半年，鍋圈通過抖音、微信（xìn）小程序、第三方外賣平台等（děng）多渠道觸達消費（fèi）者，實現線上訂單與線下履約聯動。

  楊（yáng）明超表示，鍋圈一直在布局本地生活、即時零售以及數字媒（méi）體，加強和用戶的聯係（xì）以及內容種草。

  隨著線上線下的融合，鍋圈構建（jiàn）起多觸點、高複購的會員運（yùn）營生態，也為鍋圈提供了增量支撐。

  數據顯示，上半年，鍋（guō）圈注冊會員人數達5030萬，同比增長62.8%;會員預付卡儲值（zhí）金額達5.9億元，同比增長37.2%。

  線下（xià），鍋圈門店數量再次回升，全國門店總數達10400家，較去年同期淨增740家，其中無人零售門店超過2000家，新型鄉鎮門店淨增270家。

  對於此（cǐ）次半年報（bào），鍋圈相關負（fù）責人向商業數據派表（biǎo）示，上半年公司業（yè）績增長主要來自“蹲苗”(保守的發展策略)後，帶來（lái）的老門店業績增長。

  楊（yáng）明超在今年（nián）3月的投資者交流會上（shàng）坦言（yán），鑒於2023年開始整（zhěng）個消費環境和市場結構，以及外部形勢的變化，鍋圈在過去近2年並未怎麽開（kāi）店。

  鍋圈崛起之初，是在家火鍋及燒烤食品供應（yīng）商（shāng），之後售賣（mài）商品擴大到廚房全品類。

  而鍋圈的商業模式堪稱“廚房界的蜜雪（xuě）冰城”，是典（diǎn）型的輕資產加（jiā）盟。公司可以將（jiāng）重點放在建設供應鏈和品牌推廣上，而實體店主要靠加盟商完成擴張，建立了萬店的商業帝（dì）國。

  通過這樣的商業模式，鍋圈可以用比較少的渠道投入，賺取最高的利潤，同時對食品（pǐn）的標準（zhǔn）有更好的把控。

  但（dàn）這幾年“居（jū）家涮火鍋”早已成為過去，鍋圈門（mén）店（diàn）的客單價有下滑趨勢。

  楊明超說，一（yī）方麵，2023年有相當一部分店處於不增長的狀態;另一方麵，客單（dān）價天然出現了下降，這是大（dà）環境使（shǐ）然。

  從那時開始（shǐ），鍋圈開啟“蹲苗計劃（huá）”，采取了保守的發展（zhǎn）策略，先穩住大盤，保持（chí）小增長，快速調結構。

  雖放（fàng）緩了門店擴張速度，但鍋圈開始將重（chóng）心轉向——老店運營（yíng）優化與鄉鎮下沉市場（chǎng）的深度探索。

  02

  下（xià）沉市場（chǎng），鍋圈的“舒適區（qū）”

  下（xià）沉市場，可謂是鍋圈的“舒適區”。

  鍋圈在下沉市場的策略，和城市門店商業模式有很大不同。

  根據今年6月鍋圈的資本市（shì）場日業務分享，鄉鎮主打的是“BC一體化”——不光直接賣給個（gè）人用戶，也可以向周邊商（shāng）超、學校、飯店（diàn）等（děng）B端小型客戶供貨。

  也就是說，不管你在家還是在外麵（miàn）吃飯(尤（yóu）其（qí）是火鍋)，都有可能是鍋圈的用戶（hù）。

  和大家以往認為“下沉市場不缺乏食材”的固有印象不同，下沉市場（chǎng）的（de）餐飲“痛點”其實十分明晰：供應鏈能力弱、流（liú）通環節基礎設施不全、專業度不夠、價格不透明。

  鍋圈就趁這個機會，打（dǎ）通了工廠到（dào）門店的（de）全鏈路，打磨出來了“鄉（xiāng）鎮店型”。

  楊明超進一步拆解了鄉鎮店模型：中國有（yǒu）近4萬個鄉鎮，是由鎮政府，多個村莊、集市構成的一個社會空（kōng）間，鄉鎮（zhèn）集市是當地人吃喝的核心消費場所（suǒ）。

  通過總結分析近幾（jǐ）年（nián）的經營數據，楊明超發（fā）現，鄉鎮用戶缺乏蛋白質、水（shuǐ）果等含量豐富的產品（pǐn），再結合小B端對品質穩定、價格透明產品的（de）批發需求，最終確定新鄉（xiāng）鎮（zhèn）店要向店鋪麵積大（dà）、產品規格大、產品種類以肉類及雪糕酒飲為主等方向發展（zhǎn）。

  鍋圈相關負責（zé）人對（duì）商（shāng）業數據派表示（shì），鍋（guō）圈的鄉鎮店目前的營收能力已（yǐ）經和城市社區店基本持平。而據公開資料顯示，以超化鎮店為例（lì），B端銷售額已占去年（nián）總（zǒng）營收的20%以上。

  鍋圈能做好下沉市場，源於創（chuàng）始人的基（jī）因，也源於市（shì）場趨勢。

  鄉鎮（zhèn）地區此前餐飲零售市場開發程度（dù）相對較低，但隨著居民生活水平提升，消費需求日益旺（wàng）盛。

  2024年數據顯示，三線以下城市預製菜滲透率雖不足25%，但家庭餐飲支出中“便捷化”需求占比卻逐年攀升（shēng）。

  鍋圈推出的14.9元（yuán）/250g的高性價比牛肉（ròu）片、9.9元的速（sù）烹套餐等產品，的確契合了下沉市場消費者“好而不貴”的價值追求。

  作為河南周口（kǒu）人，楊明超是標準的“小鎮（zhèn）做題家”，生長在下沉市場，也了解需求。一開始，楊明超看重的是餐飲（yǐn）B端市場。

  2015年，楊明超從供應鏈著手布局這盤生意。然而，一番摸爬滾打之後，他發（fā）現光靠B端（duān）生（shēng）意很難有真正起飛（fēi）。於是，他打包了後端的資源，開始做凍品食（shí）材批發生意。

  在餐飲（yǐn）B端打磨（mó）了（le）供應鏈基礎上，鍋圈邁步走向零售。創立鍋圈的第三年，鍋圈食匯在鄭州金水區福元（yuán）路開出首家門店，從誕生之初便精準錨定（dìng）下沉市場，正式入局餐飲零售賽道。直到2019年，鍋（guō）圈才開始向一二線城市滲透。

  而在蹲苗計劃之後，楊明超又繼續盯（dīng）上了自（zì）己的大本營。楊明超在去年（nián）時就公開說過，鍋圈布局下沉市場有兩點，一是用戶有痛點，二是市場廣大。

  鍋圈可以幫總人口占80%的鄉鎮用（yòng）戶解決在家（jiā）下廚“麻煩”的痛點。

  麵對下沉市場的巨大（dà）潛力，盒馬、叮咚買菜（cài）和美團買菜也開始探索下沉路徑（jìng）。但三者主要布局一二線城市，下沉市場的門店數量、供應（yīng）鏈適配度還有一定差距。

  未來智（zhì）庫數（shù）據顯（xiǎn）示，早在去年，鍋圈已覆蓋三線及以下城市(含四線、五線及其他)門店占比合計超過51%，其中三線城市占比最高，達27.18%，而一線城市占比僅為3.98%。而隨著今年上半（bàn）年的（de）開拓（tuò），三四線城市（shì）門店占比會更高。

  對於開店（diàn）計劃，楊明超表（biǎo）示“上不（bú）封（fēng）頂”，下半（bàn）年會加速擴店，回到增長最（zuì）快的時候。目前的目標是在四個不同的場（chǎng）景下同時開拓，包括農貿場景（jǐng）的肴肴領鮮，社區鍋圈小廚，還有鄉鎮主打BC一體化（huà）、店倉（cāng）一體化的新鄉鎮門（mén）店模型。

  當然，這片藍海並非坦途。

  部分行業分析師（shī）指出，鍋圈商業模式存在易被複製風險，尤其是加盟模式占主導，雖然助力其快速擴張，但（dàn）隨著門店數量逼近2萬（wàn）家，管理難度劇增。

  若不能有效控製加盟商質量，可能出現產品質量參差不齊、服務水平（píng）不一等問題（tí），影響品牌形象（xiàng）。黑貓投訴平台上，能看（kàn）到用戶對鍋圈食品提出了多項投（tóu）訴，主要包括產品中出（chū）現異物、缺斤少兩、退款存（cún）在欺騙行為以及虛（xū）假宣傳等問題。

  但目前來看，下沉市場的消費心智，鍋圈玩的比友商們（men）都好了。

  03

  萬店之後，鍋圈要做什麽?

  得供（gòng）應鏈（liàn）者得天（tiān）下。

  縱觀所有的連鎖加盟（méng）模式，供應鏈都是核心中的核（hé）心，價值鏈中最高的一環（huán）。

  年初時，楊明超宣布，下（xià）一個五年，鍋圈門店總量要達到2萬家。未來（lái）五（wǔ）年將瞄準縣市區下沉市場新增1萬家門店，以“性價（jià）比”策（cè）略實現門店數量與效率的再提升。

  而鍋圈衝擊第二個萬店的（de）目標，離不開食材工廠、冷鏈物流（liú）、信息化係統等供應鏈建設。從這個角度來說（shuō），鍋圈可以被（bèi）看作“廚房界的蜜（mì）雪冰城”。

  對比二者，蜜雪冰（bīng）城供應鏈優勢在於強大的自產能力與高效配送網絡，確保了產品品質穩定、成本可控，能快速響應全球數（shù）萬家門店需求;

  鍋圈則憑借“單品單廠（chǎng）”模式與數字化（huà）中央倉，在食材品類豐富度、性價比、對下沉（chén）市（shì）場配（pèi）送時效上具備競爭力。

  直至目前，鍋圈擁有（yǒu）7個專業化食材（cái）生產廠——生產牛肉產品的“和一工廠”、肉丸產品的“丸來丸去工廠”、火鍋底料的“澄明工廠”、“廣元澄明工廠”及“台江工廠”、水產類產品的“歡（huān）歡工廠”以及滑類產品的“逮（dǎi）蝦記”。

  今年，鍋圈（quān）的產業鏈（liàn）動作還在繼續。

  鍋圈澄明食品10萬噸（dūn）級菌（jun1）湯工廠（chǎng）已（yǐ）在（zài）四（sì）川廣元（yuán）正式投產，7月宣布（bù）投4.9億（yì）元在海南儋州建設食品生產基地。隨著更多自有工廠的（de）建（jiàn）設，其“低成本（běn）低價格”優勢也（yě）能鞏固（gù）。

  在供應商管理上，鍋圈通過簡（jiǎn）化高效的（de）供（gòng）應鏈運營模式，從工廠直接到（dào）中央倉，再配送至零售門（mén）店，消除多餘中間環節，從而優化了成本控製。

  同時，鍋圈還通（tōng）過與倉儲和物流供（gòng）應商的合作，大多數訂單實（shí）現了從中央倉到零售（shòu）門店次日達配送。

  同時，公司采用供應鏈數字（zì）化運營（yíng），從采（cǎi）購端到門店端的供需動態進行監控，為全國10400家門店的高效運轉提供了穩定保障，從而實現對整個供應鏈的高效管理。

  這種“單品單廠+供應（yīng）商管（guǎn）理”的深度協同，可以形成穩定的供應鏈。

  楊明超對鍋（guō）圈產業布局的邏輯是如此解釋的：鍋圈都是（shì）一個產品賣（mài）全（quán）國，通（tōng）過單（dān）品單廠來提高生產效率，實現原材料品質把控、智能製造、產品穩定（dìng）、食品安全。它帶來（lái）了高性（xìng）價比，可（kě）以把控原料、研發、智（zhì）能製造、數字化管理帶來（lái）的效率。這樣（yàng），運營成本也得到了有效的控製。

  今年上（shàng）半年，鍋圈淨利（lì）率為5.9%，和去年同期的3.2%相比增長了122.5%。楊明超（chāo）也（yě）在采訪中表示，目（mù）前鍋圈（quān）的毛（máo）利結構，與零食、便利店等行（háng）業相比已經（jīng）有很大的區（qū）別。

  楊明超（chāo）認為（wéi），餐飲有“食材是有限的，方案是無限的”的特征（zhēng），鍋圈未來更大的發展動（dòng）力將來自食材的應用組合。

  在這之後，鍋圈的未來（lái）增（zēng）長會在哪裏（lǐ）?除了（le）下沉市場（chǎng）以外，供（gòng）應鏈（liàn）出海已在楊明（míng）超（chāo）的“TO DO LIST”裏了。

  楊明（míng）超在業績發布會上透露（lù），鍋圈潛在的出海模式有四種：一是（shì）以商業（yè）模（mó）式出海，解（jiě）決屬地供應鏈問題;二是以（yǐ）產業園區出海，先建（jiàn）供（gòng）應鏈、先做To B，再發展To C;三是直接在（zài）海外創立新品牌;最後一個則是靠並購。

  據鍋（guō）圈（quān）相關（guān）負責人向商業數據派介（jiè）紹：目前，鍋圈成立了兩支團隊，一支團隊麵對東南亞的越南、泰國、柬埔寨市場（chǎng）進行考察。另外一（yī）個是到歐洲（zhōu）市（shì）場，以Picard模型來探索歐洲版鍋圈。“同時我（wǒ）們也在看中國在東南亞出海的一些餐飲品牌（pái），探索采取投資並購的可能性。”

  海外有諸多（duō）的華人聚居地，大家（jiā）對“火鍋”、“燒烤”等中國味道有著強烈的認同感（gǎn）。鍋圈通過“中國味道”加“區域化供應鏈”的模式（shì），將業務延伸至東南亞（yà）等華人聚居（jū）區，以其對味道和供應鏈的成熟理（lǐ）解，很有希望打造出一場新的中國味覺（jiào）風暴，並構建起（qǐ）中國食品供（gòng）應鏈出海的新範式。

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